Согласно документу, вопрос о том, возможно ли измерить организационную культуру, особенно ее ценностный компонент (культура добросовестности, этическая культура или культура комплаенса), академическое сообщество изучает уже давно, однако до сих пор не пришло к консенсусу относительно стандартизированного подхода.

В то же время как государственные, так и негосударственные структуры все активнее признают важность оценки этих культурных аспектов.

В этой связи в своем Руководстве авторы постарались рассмотреть вопрос о том, возможно ли и необходимо ли проводить такие измерения, чтобы получить дополнительную и критически важную информацию об эффективности системы управления комплаенсом и добросовестностью в компании.

Основные понятия и преимущества

Согласно документу, организационная культура представляет собой совокупность общих ценностей, убеждений и моделей поведения, формирующих «способ существования» компании. Она служит внутренним компасом, который направляет сотрудников в принятии решений, взаимодействии и выполнении задач. В одной организации могут сосуществовать разные субкультуры, но единая ценностная основа помогает согласовать действия всех работников с целями компании.

Культура добросовестности выходит за рамки простого соблюдения правил и отражает стремление компании действовать в соответствии с этическими принципами, ценностями и нормами, даже когда это требует усилий или временных затрат. Установление и разъяснение ценностей, правил и стимулов является обязательным условием формирования такой культуры. Добросовестность проявляется в последовательности решений и действий сотрудников, которые соответствуют заявленным ценностям. Она включает не только антикоррупционные меры, но и уважение прав человека, соблюдение законодательства, а также поощрение разнообразия, равенства и инклюзивности.

Фокус на культуре добросовестности и ее регулярная оценка обеспечивают компании долгосрочную устойчивость и высокие стандарты ответственного поведения. В частности, к преимуществам фокуса на культуре добросовестности в компании авторы выделяют:

1. Снижение комплаенс-рисков – надлежащая культура добросовестности позволяет обеспечить соблюдение требований сотрудниками, что не всегда удается достичь мерами традиционного комплаенса, и, таким образом, уменьшает вероятность нарушений;
2. Эффективная защита информаторов – наличие культуры добросовестности формирует среду доверия, способствуя совершению служебных разоблачений;
3. Укрепление бренда и репутации – Ответственное поведение повышает доверие клиентов, партнеров и общества, способствует устойчивости бизнеса;
4. Дополнительные выгоды для компании:

• привлечение и удержание квалифицированных специалистов;
• рост инноваций в условиях психологической безопасности;
• повышение производительности, улучшение командной работы и, как следствие, прибыльности;
• повышение инвестиционной привлекательности, особенно для ESG-инвесторов.

Что касается преимуществ измерения культуры добросовестности, эксперты  в своем Руководстве выделяют следующие:

1. Соответствие нормативным требованиям – стандарты регуляторов  и международных организаций (например, DOJ, ISO, ESRS) все чаще требуют от компаний демонстрировать не только наличие комплаенс-системы, но и регулярное измерение корпоративной и комплаенс-культуры, оценка культуры становится обязательным элементом отчетности и аудита;
2. Диагностика реальной приверженности ценностям – измерение помогает выявить, насколько заявленные ценности соответствуют фактическому поведению сотрудников, что, в свою очередь, позволяет обнаружить «разрывы» между декларируемыми ценностями и реальной практикой и снизить репутационные, правовые и операционные риски;
3. Проверка эффективности существующих мер – оценка показывает,  реализованы ли запланированные комплаенс-инициативы и работают ли они и достигают ли желаемого эффекта. Это помогает корректировать стратегию, устранять недоверие к процессам (например, системе информирования о нарушениях) и опровергать ошибочное негативное восприятие;
4. Стимулирование этичного лидерства – результаты измерений дают руководителям конкретные ориентиры для развития, помогают понять, какие действия и установки требуют улучшения, какую поддержку нужно предоставить менеджерам и где наблюдаются проблемы лидерства;
5. Запуск цикла непрерывного совершенствования – измерение культуры должно быть регулярным, быть частью процесса, который позволяет корректировать системы на основе данных и обратной связи, обеспечивая актуальность и устойчивость культуры добросовестности как в условиях внутренних изменений, так и под воздействием внешних факторов.

Подготовка к оценке

Измерение культуры начинается со сбора данных. В частности, компания должна определить:

• Какие данные уже существуют в компании и могут прямо или косвенно отражать состояние ее культуры?
• Какие данные отсутствуют, но могли бы собираться?
• Кому принадлежат эти данные, кто является или должен быть их владельцем?
• Какие сложности могут возникнуть при доступе к таким данным, их сборе, формировании или интерпретации? Какие барьеры появятся при их передаче?

При этом для измерения могут использоваться:

• прямые данные, которые напрямую измеряют культуру добросовестности (например, данные опросов);
• косвенные данные, которые не измеряют культуру напрямую, но дают важные сигналы (например, количество случаев применения репрессивных мер к разоблачителям).

При начале проекта по измерению компании рекомендуется исходить из следующих предположений:

• Данные могут быть получены:
  • от комплаенс-подразделения/антикоррупционного подразделения (система сообщений, расследования, тренинги);
  • от кадрового подразделения (удовлетворенность, текучесть, вовлеченность);
  • из публичных источников (например, отзывы на внешних платформах).
• Часть данных будет отсутствовать в готовом виде и потребует создания специально для проекта;
• Некоторые данные компания еще не аккумулирует, но в будущем они могут оказаться важными – тогда компании придется адаптировать свои системы и добавлять новые точки данных.

Инструменты оценки

В качестве инструментов измерения культуры добросовестности в Руководстве предлагается использовать:

1. Опросы – самый распространенный инструмент, который, при правильной подготовке, позволяет измерить восприятие сотрудниками добросовестности в компании, справедливости и равного отношения, качества руководства, доверие к системе сообщений о нарушениях. Помимо сотрудников, к участию в опросах могут привлекаться контрагенты (клиенты, поставщики), чтобы получить более широкую картину. Опросы проводятся кадровым подразделением или комплаенс-подразделением, но могут использовать методики, разработанные внешними экспертами.

Отдельный раздел Руководства посвящен тому, как правильно разработать и провести опрос. В частности, авторы предлагают следующие основные рекомендации:

• обеспечить техническую анонимность,
• сделать опрос коротким и ясным,
• использовать единообразные шкалы ответов,
• добавлять вопросы со свободным ответом,
• проверять опрос перед запуском,
• объяснять цель опроса и порядок использования результатов,
• устанавливать конкретные сроки.

2. Интервью и фокус-группы – методы, которые позволяют глубже понять повседневный опыт сотрудников и причины этических проблем. Такие инструменты могут использоваться для интерпретации результатов опросов, но требуют участия «нейтрального» модератора и грамотной подготовки. Проводятся, как правило, совместно специалистами по персоналу и по комплаенсу.
3. Оценка по системе «360 градусов» (т.е. оценка сотрудника с участием разных сторон) – предполагает сбор обратной связи о конкретном сотруднике от его руководителей, коллег и подчиненных и позволяет сформировать комплексную картину его этичного поведения. Хотя такие данные индивидуальны, их агрегирование на уровне компании позволяет получить дополнительные показатели культуры. Проводится обычно кадровым подразделением.
4. Exit-интервью (интервью при увольнении) – обычно проводится HR-специалистами и может быть полезным инструментом, поскольку сотрудники, покидающие компанию, часто более открыто говорят о проблемах, включая этические.
5. Открытые сайты с отзывами сотрудников – помогают проверить соответствие внутренней картины реальному положению дел. Исследования показывают, что такие площадки могут выявлять признаки токсичной культуры.
6. Дополнительные индикаторы – полезные косвенные показатели включают: текучесть кадров; частоту отсутствия сотрудника на работе; результаты оценки деятельности, если она содержит критерии добросовестного поведения; то, насколько ценности компании отражаются в решениях руководства; и то, как часто руководители говорят о важности честности и соблюдения норм. Однако, оценивая такие показатели, важно учитывать особенности компании: например, высокая частота отсутствия может быть связана с физической тяжестью работы, а высокая текучесть – с низкой зарплатой.

Авторы документа отмечают, что наиболее точная оценка достигается при комплексном использовании различных инструментов.

Отдельно подчеркивается, что компании все активнее используют инструменты на основе искусственного интеллекта (ИИ). Так, некоторые организации создают собственные инструменты, которые помогают обрабатывать большие объемы данных, структурировать их, одновременно анализировать результаты как прямых, так и косвенных показателей, и интерпретировать с учетом потребностей компании. Другие компании создают внутренние информационные ресурсы (корпоративный портал, внутренние социальные площадки), в том числе с интеграцией ИИ, которые являются ценным источником сведений о том, как сотрудники воспринимают культуру добросовестности и репутацию организации. При этом простые ИИ-инструменты, внедренные на таких площадках, позволяют отслеживать обсуждения, выявлять проблемы, повторяющиеся темы и потенциальные репутационные угрозы, а более сложные решение – анализировать эмоциональную окраску сообщений и заблаговременно выявлять индикаторы, свидетельствующие о нарушении этических норм.

Проблемы и вызовы

В Руководстве также выделены пробелы и вызовы, с которыми сталкиваются компании при измерении культуры добросовестности, и области, в которых потребуются дальнейшие исследования и развитие практик:

• Многие компании путают измерение культуры с оценкой комплаенс-процедур, ограничиваясь только анализом формальных элементов – наличия кодексов, обучений, системы разоблачений и т.п., что не отражает реальное состояние культуры.
• Ключевые подразделения (комплаенс, HR, юридический отдел, отдел устойчивого развития) часто работают разрозненно – отсутствие согласованных подходов мешает сформировать целостную картину.
• Не существует исчерпывающего перечня показателей, специально предназначенных для измерения культуры добросовестности, требуется разработка новых индикаторов. Такие индикаторы могут оценивать, например, разнообразие руководства, количество увольнений из-за неэтичного поведения, частоту отсутствия сотрудников и влияние программ поощрения добросовестности.
• Не хватает данных о том, как используются результаты оценки, и долгосрочных наблюдений, что затрудняет отслеживание тенденций и влияние внешних факторов.
• Хотя представленные инструменты подходят и для малых компаний, их возможности ограничены имеющимися ресурсами. В этой связи полезно разработать рекомендации о том, какие инструменты наиболее эффективны для малых и средних предприятий.
• Компании, работающие в разных странах, сталкиваются с тем, что восприятие добросовестности, честности, прозрачности и лидерства существенно различается – межкультурные различия осложняют сравнение результатов между странами и требуют адаптации методов.
• Технологии искусственного интеллекта открывают новые возможности, но требуют дополнительного контроля, включая прозрачность алгоритмов, возможные ошибки и искажения, соответствие требованиям законодательства.
• Публикация данных может улучшить репутацию, но одновременно повышает риск критики. Некоторые компании охотно делятся результатами измерений, другие – опасаются юридических последствий.
• Информация от внешних акторов (контрагентов) почти не используется в наблюдениях, хотя она может дополнить внутреннюю оценку.
• Хотя все опрошенные компании убеждены, что добросовестность положительно влияет на бизнес, никто из них еще не смог точно измерить этот эффект.